Tammikuussa 2012 pääsin toteuttamaan ikiaikaisen unelmani: pääsin käymään Japanissa! Koska isäntäpariskuntani halusi tehdä reissustani ikimuistoisen, he järjestivät myös toisen haaveeni: mahdollisuuden päästä käymään Toyotan tehtaalla!
On aivan eri asia lukea Toyotan tavasta toimia, kuin nähdä se omin silmin. Koska Toyota on vaikuttanut vahvasti koko tapaani ajatella liiketoimintaa ja johtamista, haluan jakaa heidän tapansa toimia.
Toyota Motor Company perustettiin vuonna 1937. Vuonna 2010 se oli maailman suurin autonvalmistaja kappalemäärissä mitattuna. Toyota ei ole paras siksi, että sillä on maailman paras tuotantojärjestelmä. Toyota on paras siksi, että sillä on maailman paras työkulttuuri, minkä seurauksena sillä on maailman paras tuotantojärjestelmä. Monet yritykset ovat kopioineet Toyotan tuotantojärjestelmää (TPS), mutta kukaan ei ole päässyt samalle tasolle. Pelkkä tuotantojärjestelmä ilman oikeaa yrityskulttuuria on kuin auto ilman osaavaa kuljettajaa.
Kun Toyota Motor Company toisen maailmansodan jälkeen pääsi kunnolla aloittamaan toimintaansa, sen kilpailijat olivat massiiviset Ford ja General Motors. Suurtuotanto oli sen hetken trendi, eikä pienellä Toyotalla ollut mitään mahdollisuuksia kilpailla sillä saralla. Niinpä Toyota päätti keskittyä tehostamaan toimintaansa muilla tavoin.
Toyota on hyvin standardoitu yritys. Kaikki työvaiheet tehdään vain yhdellä tavalla, parhaalla. Vastaavasti työntekijöillä on aina mahdollisuus jättää aloitteita prosessin kehittämiseksi entisestään. Toyotassa ollaan sitä mieltä, että standardoitu työ toimii kuin ankkuri; se nostaa tehokkuuden tietylle tasolle, jolla se pysyy ja ehkäisee näin vaihteluita. Vastaavasti standardoitua työtä on helppo seurata, sillä yhdellä vilkaisulla on mahdollisuus nähdä, toimiiko kaikki kuten pitää. Jos jokin menee pieleen, ensimmäisenä tutkitaan, toteutettiinko työohjeita. Jos toteutettiin, kyseessä on heti oppimismahdollisuus järjestelmän kehittämiseksi entisestään.
Toyotan työkulttuurin keskeisin osa on ”kaizen”. Kaizen tarkoittaa jatkuvaa kehittämistä. Toyotan tapauksessa se tarkoittaa arvoa lisäämättömien vaiheiden poistamista prosessista. Jos esimerkiksi jossain prosessissa työntekijän täytyisi hakea osa, kurottaa työkalua ja kiinnittää osa, ainoastaan osan kiinnittäminen tuottaa arvoa prosessille. Hakeminen ja kurottaminen ovat hukkaa. Jos Toyota keksii keinon säästää sekunti, he ottavat sen käyttöön. TPS:n kehittämisen avainhenkilön, edesmenneen Taiichi Ohnon mukaan kaikki hukka johtuu ylituotannosta. Siksi Toyotan tärkeimpiä toimintatapoja on just-in-time.
Just-in-time merkitsee, että Toyota pyrkii minimoimaan varastonsa. Osat tulevat tuotantolinjalle juuri sillä hetkellä kun niitä tarvitaan, ei ennemmin eikä myöhemmin. Ohno vertasi varastoa lampeen, joka on täynnä vettä. Kun varasto vähenee (lammen vedenpinta laskee), karikot tulevat esiin ja niille on pakko tehdä jotain. Tämä tehostaa prosessia entisestään. Ei yksinkertaisesti ole mahdollista olla välittämättä prosessissa piilevistä karikoista, eli tehottomuudesta, jonka liika varasto kätkee.
Standardista poikkeavien tilanteiden varalta Toyotalla on ”andon”-järjestelmä. Kun kuka tahansa työntekijä huomaa jotain standardista poikkeavaa, hänen velvollisuutensa on heti vetää hätänarusta. Tämän seurauksena katossa roikkuvassa andon-taulussa syttyy lamppu sen vaiheen kohdalle, missä ongelma on. Tiiminvetäjä tulee silloin paikalle ja tarkastaa tilanteen. Jos ongelma voidaan korjata ennen kuin auto ehtii seuraavaan vaiheeseen, toiminta jatkuu normaalisti. Jos ei, koko linjasto pysähtyy ja kaikilla on velvollisuus auttaa korjaamisessa. Tiiminvetäjien tehtävä on keskeinen, sillä he kehittävät järjestelmää jatkuvasti tunnistamalla ja ratkaisemalla pikkuvikoja, ettei niitä jatkossa tapahtuisi. Toyotan tuotantojärjestelmä siis paranee päivä päivältä!
Omalta kannaltani on ironista, että Toyota keksi just-in-time varastomallinsa tarkkailemalla Yhdysvaltalaisten supermarkettien toimintaa. Kun tavarat hyllyllä vähenivät, kauppa tilasi yhden myyntierän kerrallaan lisää täydentääkseen varastoaan. Vastaavasti olen oppinut Toyotalta paljon tapoja, joita voi soveltaa hypermarketin prosesseihin. Toiminnot ovat erilaiset, mutta Toyotan filosofiaan perehtymällä sitä on helppo soveltaa mihin tahansa.
Kutsunkin kaikki vierailulle K-Citymarket Hämeensaareen Nuorkauppakamariviikolla 14.2., jossa kerron käytännössä, miten Toyotan filosofiaa voi soveltaa täysin erilaiselle alalle!
Juha Ketola
Yksilö- ja koulutustoiminnasta vastaava (IND)
Hämeenlinnan Nuorkauppakamari
Ohnon ympyrä
Taiichi Ohnolla oli tapana opettaa nuorempia johtajia Toyotan tavoille piirtämällä tehtaan lattiaan, työpisteen lähelle ympyrä. Nuorempi johtaja pistettiin ympyrään ja hänelle annettiin kynä ja paperia. Hänen tehtävänsä oli seisoa ympyrässä ja kirjoittaa ylös kaikki mitä näki. Jos johtaja ei ollut kirjannut tarpeeksi, Ohno käski hänen jatkaa tarkkailua. Tämä periaate tunnetaan nimellä ”Genchi Genbutsu”, eli ”mene itse paikan päälle, ymmärtääksesi täydellisesti tilanteen”.
Seitsemän hukkaa (Taiichi Ohnon mukaan)
- Ylituotanto. Tuotetaan enemmän tuotteita kuin prosessi tai asiakkaat tarvitsevat. Syntyy varastoa. Ohnon mukaan ylituotanto aiheuttaa kaiken muun hukan.
- Odottaminen. Koneet, ihmiset, osat seisovat tyhjän panttina. Ohnon mukaan osat ovat yhtä kärsimättömiä kuin ihmiset, ne eivät pidä odottamisesta vaan haluavat nopeasti eteenpäin.
- Kuljetus. Tavaroiden siirtäminen ei tuota mitään arvoa, siksi se on hukkaa. Siirtäminen voi myös vahingoittaa tavaroita.
- Varastointi. Tavaraa on varastossa enemmän kuin ehdottoman minimin verran.
- Turha liike. Kaikki ylimääräinen ihmisten liikkuminen on hukkaa.
- Viat. Virheelliset tuotteet. Toyota haluaa aina tehdä kerralla oikein, sillä jälkikäteen korjaaminen on kallista.
- Ylimääräinen prosessointi. ”Liian hienon” tuloksen tekeminen tai koneen käyttäminen, kun vähempikin riittäisi.
”Emme yritä juosta nopeammin, vaan päätämme kävellä lyhyemmän matkan.”
-Taiichi Ohno
Suomessa on paljon organisaatioita joille olisi poikaa ottaa mukaan Lean-menetelmä. Se onko sitten uskallusta muuttaa totuttu johtamistapaa joka paljastaa että johtajakin on vain erehtyväinen olento, onkin sitten toinen juttu. Lean menetelmä tosiaan karsii kaiken turhan pois ja mittaroi aivan kaiken. Ei pidä siis päätyä sellaiseen virheelliseen arvioon että Lean-menetelmä sopisi vain autotehtaaseen. Tällä voi suunnitella paremman auton niin ihan samalla tavalla voi suunnitella paremman myynnin ja henkilökunnan. Mikään ei rassaa enemmän budjettia enemmän kun työ, jota ei saatu kerralla valmiiksi.